Definiendo El Manejo de Proyecto (cap. 1)

El manejo de un proyecto es la supervisión y control del trabajo requerido para completar la visión del proyecto. El equipo de trabajo hace dicho trabajo, mientras que el líder de proyecto agenda,revisa y controla las diferentes tareas del proyecto, además de involucrarse activamente en la implementación del proyecto.

Hay 9 áreas de conocimiento:

1. Manejo de la integración de Proyecto: se enfoca en el desarrollo del plan de proyecto y su ejecución.
2. Manejo del Alcance del Proyecto: aquí se trabaja con la planeación, creación, protección y satisfacción de los alcances del proyecto.
3. Manejo del tiempo del proyecto: aquí se cubren las actividades, sus características y como se acomodan en la agenda del proyecto.
4. Manejo de los Costos del Proyecto: involucra la planeación, estimación, presupuesto y control de costos.
5. Manejo de la Calidad del Proyecto: se centra en la planeación, aseguramiento y control de la calidad.
6. Manejo de los recursos humanos del proyecto: se enfoca en la planeación organizacional, y la formación y desarrollo del equipo de trabajo.
7. Manejo de las Comunicaciones del Proyecto: la mayor parte del tiempo del líder de proyecto se usa en la comunicación, y aquí se planea como mejorarla.
8. Manejo de Riesgos del Proyecto: todos los proyectos implican riesgos, aaquí se identifican, se planean, analizan, monitorean y controlan dichos riesgos.
9. Manejo de los Procedimientos del Proyecto: aquí se planea, solicita y se administran los contratos (apertura y cierre).

Definiendo el Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos comienzan con el deseo de cambiar algo dentro de la organización. Esta idea se trabaja hasta que alguien con el suficiente poder entra en acción e implementa el proyecto. Mientras el proyecto avanza, hay fases muy visibles dentro su vida y cada una de esas fases es creada y genera resultados.

Por ejemplo, construir una nueva bodega, la compañía de construcción debe tener muy claras las fases de investigación, planos, aprobación, permisos, excavación, cimentación, etc. Cada una de esas fases resulta en un avance que todos pueden ver y decir, "hemos avanzado".

Al principio del proyecto, basados en la experiencia, los integrantes del equipo deben definir cuando comenzará cada fase, cuando terminará, y los resultados que dará. A veces, estos resultados son llamados piedra angular, y es un punto significativo dentro de la agenda que permite ver cuanto hemos avanzado y que tanto nos falta para terminar.

Definiendo el Proceso de Gerencia del Proyecto

No todos los proyectos tienen las mismas fases, sin embargo, pueden identificarse 5 procesos de administración de Proyectos.

Inicio: aquí se comienza con el proyecto o fase. Se identifican las necesidades de organización y se investigan soluciones alternativas. El poder de lanzar un nuevo proyecto o fase se define por medio de gráficas de proyecto, y el maravilloso líder de proyecto es seleccionado.

Planeación: aquí, el líder y su equipo desarrollan los distintos núcleos y planes de administración subsidiarios necesarios para completar el proyecto. Es una de las partes más importantes de un proyecto.

Ejecución: Aquí el equipo y los proveedores se mueven juntos para completar el trabajo definido en el proceso de planeación. El quipo avanza hacia la terminación del proyecto.

Control: El líder de proyecto controla el trabajo que su equipo y proveedores van completando. Verifica además que el alcance de su proyecto y los frutos obtenidos coinciden. Así mismo confirma que el presupuesto y los costos son los mismos, así como que el tiempo de avance coincide con la agenda planeada. Finalmente, el equipo informa al líder de su progreso, quien turnará el informe al patrocinador del proyecto y quizás a algunos accionistas claves.

Cierre: El mejor de todos los procesos, a veces llamado postmortem, donde se cierran las cuentas del proyecto; se completa la aceptación final de los frutos y avances, se llena el papeleo necesario y se asigna el equipo de trabajo a un nuevo proyecto. !Y se celebra!

La mayoría de los proyectos presentan características comunes como:

• Son demandantes, porque a veces los inversionistas tienen diferentes esperanzas de lo que el proyecto va a dar como resultados, necesidades diferentes, y exige ciertos resultados, así que sin duda hay problemas con los accionistas.
• Tienen requerimientos muy claros, ya que fijarán la escala para el producto o servicio creado, su calidad, y los límites temporales para completarlo.
• Tienen Supuestos, que son tomados como verdaderos, pero no han sido probados. Por ejemplo, el supuesto de que el equipo de trabajo tendrá acceso a hacer su trabajo durante todo el tiempo laboral, en lugar de sólo durante las tardes o fines de semana.
• Restricciones impuestas, dentro de cada proyecto hay una fuerza de manejo, por ejemplo, que debe completarse en una fecha o se impondrán multas. Esta es una erstricción de tiempo, o puede ser financiera si no puede salir del presupuesto. O quizás se exige un nivel de calidad en lugar de que tanto tardaremos en completarlo, siendo una restricción dealcance. Todas estas fuerzas tienden a competir entre si.

Específicamente hay 3 restricciones que el líder de Proyecto encontrará:

• Alcance del proyecto: los inversionistas podrían cambiar las metas esperadas que se planearon, y por supuesto, aquí habrá un cambio en costos y tiempo.
• Agenda, el tiempo en que debemos terminar, pero una planeación de tiempo realista no resulta fácil. Por ejemplo, diseñar un nuevo producto para una feria, que no cambiará de fecha para ajustarse a nuestros tiempos de trabajo.
• Costo: presupuestos, dinero, descuentos, presidentes muertos, etc, todo esto; y es una de las principales preguntas. se debe encontrar un método acertado para predecir el costo de completar el proyecto en la fecha límite y aún así, en el costo predicho.

Considerar el Riesgo del Proyecto

Tomemos un ejemplo del golf, donde existe una teoría llamada Principio de Riesgo-Recompensa. Vas a salir del séptimo hoyo, si tiras muy recto, puedes acabar en la trayectoria correcta, dos tiros más y haces un par. Muy seguro y predecible, Pero si tú tienes confianza en tu golpe, puedes elegir cortar por encima del agua y terminar en el green en un solo golpe. Si aceptas y vences el riesgo, tendrás una buena recompensa. Si fallas y caes al agua y estarás atrás en el juego. Es la misma idea en el manejo de proyectos, algunos riesgos vale la pena tomarlos, mientras otros valen el costo extra de evitarlos.

Considerar la Calidad Esperada

¿Cuan bueno es un proyecto si se termina en tiempo y presupuesto pero la calidad de los entregables es tan baja que los hace inútiles?. Algunos proyectos se hacer fijando un nivel de calidad que permite al equipo apuntar a él. Otros proyectos siguen el programa de aseguramiento de la calidad de la empresa, por ejemplo ISO 9000. Y desafortunadamente, algunos tienen una idea general y vaga de lo que es un nivel de calidad aceptable. Sin un objetivo específico de calidad, habrá problemas. el líder de proyecto y su equipo pueden necesitar más tiempo y recursos para alcanzar un objetivo de calidad extremadamente alto cuando la calidad esperada es quizás más baja, y sería suficiente para el proyecto. Se necesita la calidad, pero un objetivo exacto de la calidad esperada es requerido.

Gerencia de Proyectos

En el mundo del negocios competitivo de hoy, de apretado margen, las organizaciones tienen que moverse y responder rápidamente a la oportunidad. Muchas compañías se han movido desde un funcional ambiente -que es, organización por función- a una organización, o gerencia, por proyectos. Una compañía que se organiza por actividad del trabajo, tal como ventas, contabilidad, la tecnología de información, y otras entidades departamentales es un ambiente funcional. Una compañía que se maneja por proyectos puede ser llamada a 'proyectizada'.

Una organización que utiliza proyectos para avanzar está utilizando la administración por aproximación de Proyectos. Estas entidades centradas en proyectos podrían manejar cualquier nivel de su trabajo como proyecto. Estas organizaciones, sin embargo, aplican habilidades generales del negocio a cada proyecto para determinar su valor, eficacia, y, en última instancia, su retorno de inversión. Como usted puede imaginarse, algunos proyectos son más valiosos, más eficientes, o más provechosos que otros.

Hay muchos ejemplos de las organizaciones que utilizan este acercamiento. Considere cualquier negocio que efectúe proyectos para sus clientes, tales como industrias arquitectónicas, diseño gráfico, consultoría, u otro servicio industrial. Éstos negocios orientados a servicio, típicamente realizan proyectos como negocio.

Aquí están algunos otros ejemplos de la gerencia por proyectos:

• Entrenamiento de empleados para un nuevo uso o un método de negocio.
• Campañas de comercialización.
• El ciclo entero de las ventas del producto o introducción del servicio, la oferta, y el cierre de ventas.
• El trabajo terminado para un cliente fuera de la organización.
• El trabajo terminado internamente para una organización.