En un proyecto, cualquier proyecto, hay actividades fundamentales que deben suceder antes de que el trabajo comience. Las reglas, los principios de gerencia, la planeación, y las pautas generales para un proyecto son el marco de gerencia de proyecto. El marco de gerencia de proyecto es el esqueleto de proyectos. Y, como con una casa, aunque cada proyecto tiene un marco general, los resultados finales son típicamente diferentes.
La gerencia de un proyecto, las actividades cotidianas, son los huesos de una gerencia de proyecto exitosa. Un encargado de proyecto debe supervisar, mantener, y controlar el trabajo del proyecto para asegurar puntualidad, responsabilidad, calidad, y éxito. Así como usted no construiría aleatoriamente un hogar sin planos y un nivel de control, un proyecto requiere un nivel del detalle y de gerencia para garantizar la terminación y la aceptación.
Los cinco procesos de un proyecto son Inicio, Planeación, Ejecución, Control, y Cierre (conocido como IPECC). Los cinco procesos obran recíprocamente el uno con el otro y permiten que el encargado de proyecto, el patrocinador de proyecto, el equipo de proyecto, e incluso los tenedores de apuestas atestigüen el progreso, el éxito, y, a veces, la falta de un proyecto. Estos procesos son cíclicos, iterativos, elaborado progresivamente, y requieren de mucho trabajo, documentación, y de la participación del encargado de proyecto. La ilustración siguiente demuestra la relación entre los cinco grupos de proceso.
Gerencia de la Integración de ProyectoEsta área del conocimiento se ocupa primero de crear el plan oficial del proyecto. Los detalles del plan del proyecto pueden variar basado en el tamaño, el impacto, y la prioridad del proyecto. Una vez que se cree el plan del proyecto, la Gerencia de Integración asegura que el plan se siga. Finalmente, el Control de Cambio Integrado es responsable de manejar y controlar los cambios al proyecto. La gerencia de la integración del proyecto incluye:
- La creación y aprobación del plan de proyecto
- Ejecutar el plan de proyecto
- Manejar, controlar y documentar los cambios al plan del proyecto
Zings Sweater Company, una compañía internacional que vende suéteres de lujo de algodón, seda, y lana, le ha empleado como su encargado de proyecto. Zings Sweater Company utiliza maquinaria pasada de moda para crear algunos de los suéteres más finos y más cómodos del mundo. Su estación de fabricación ocupada es al final del verano y otra vez a principios de invierno. Se emocionan para contar con usted.
El Vice Presidente de las ventas para el Zings Sweater Company tiene una nueva idea: crear un programa de cliente frecuente para sus clientes. Su idea es que los clientes pueden inscribir en el programa al comprar los suéteres en sus almacenes, con www.zingsweaters.com, o con una campaña del correo directo. Una vez que los clientes alisten, recibirán cupones, descuentos, y avisos del E-mail sobre los suéteres nuevos.
¡Suertudo! Le han designado el encargado de proyecto de este enorme proyecto de alto perfil. Con un estudio de viabilidad inicial, las propuestas del proyecto responden a varias necesidades del negocio y tienen el potencial de alzar la cuota de mercado en un siete por ciento.
Para crear su proyecto, usted tendrá que terminar el un montón de investigación, desmenuzar el trabajo en piezas manejables de actividades, y confiar en los expertos del tema (SMEs) de vendedores externos y de individuos en su equipo de proyecto recientemente reclutado. Mientras usted trabaja con su equipo, usted tendrá que confiar en sus resultados, juicio experto, y evidencia para las decisiones.
Conforme el plan toma forma, usted documentará el estado actual de la compañía y hará predicciones sobre su futuro. Antes de que cualquier puesta en práctica comience, usted y la gerencia tendrán que estar en el acuerdo con respecto requisitos, expectativas, y de acuerdo con la calidad del proyecto. Por supuesto, esta información será documentada en su plan de proyecto. Otras entradas a su plan del proyecto incluirán la información histórica relacionada, la información recopilada de tenedores de apuestas, y el conocimiento aprendido de su proceso de planeación.
Una vez que se haya aprobado su plan y le hayan dado luz verde, el equipo de proyecto comenzará a trabajar poniendo el plan en ejecución y trabajando hacia la terminación. Usted supervisará y controlará las tareas del proyecto a través de los sistemas de autorización del trabajo, pautas fijadas por el plan de proyecto oficial, y las entradas de los expertos en su equipo de proyecto. Conforme usted documenta el trabajo, divulgará el progreso del proyecto, el nivel del valor, y la capacidad del proyecto de terminar en tiempo y en presupuesto.
Conforme avanza el proyecto, su equipo puede descubrir métodos más rápidos, mejores o seguros para completar el trabajo que los que fueron originalmente planeados. Cualquier desviacióndel plan original se debe documentar, aprobar, y entonces actualizar (con su aprobación final) en el plan de proyecto de cosas que Zings Sweater Company solía no hacer.
Gerencia de Alcance del Proyecto
El alcance del proyecto abarca todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido y necesario para completar el trabajo. Cualquier trabajo que no apoye las necesidades del proyecto es considerado fuera del alcance. La gerencia del alcance del proyecto también incluye verificar el trabajo que el equipo va completando en los lineamientos de los requerimientos de proyecto.
La Gerencia de Alcance del Proyecto incluye:
- Inciar el proyecto
- Planear el alcance del proyecto
- Definir el alcance exacto del proyecto
- Verificar el alcance del proyecto
- Controlar el alcance del proyecto
Su proyecto con el Zings Sweater Company tiene un alcance del proyecto. En este caso, el alcance del trabajo en el nivel más alto es crear un programa frecuente del cliente. Con su investigación, usted y su equipo de proyecto romperán este trabajo en un plan lógico. El trabajo solicitado que no entra en el alcance del proyecto está fuera de los límites y no se debe terminar como parte de este proyecto.
Por ejemplo, Nancy Martin, directora de localidades al por menor, solicita que puesto que usted creará algunas bases de datos de clientes, usted también cree un directorio de todos empleados del almacén con sus fotos, información con respecto a sus suéteres preferidos, y otros hechos. Mientras que esta petición puede tener cierto mérito, no está en el alcance original del programa de cliente frecuente que le han asignado crear. Lo sentimos Nancy, su petición está fuera de los límites, fuera de alcance, y no será agregada a este proyecto.
Durante la gerencia del proyecto de cliente frecuente del programa, usted descubre que uno de sus miembros del equipo promete a los encargados de almacén que los clientes podrán solicitar los suéteres hechos por pedido como parte de este proyecto. ¡No!. Esa característica, mientras que es práctica, está fuera del alcance del proyecto.
El vice presidente de ventas, el patrocinador del proyecto, necesita la base de datos funcionando tan pronto como sea posible. Con el proceso del planeación usted sabe que varias bases de datos necesitarán ser creadas para almacenar la información del cliente. El material de la comercialización tendrá que ser desarrollado. Allí entrenará para los empleados del almacén. Y hay que escribir y a producir todo el material de la comercialización. También, no se olvide que el sitio de Internet tendrá que ser puesto al día para apoyar los descuentos. Usted sabe, como empleado, que hay 220 almacenes de suéteres de Zings a través del mundo y cada uno necesitará su software de punto de venta puesto al día en persona o a través de una solución de acceso remoto.
Ahora usted y su equipo estimarán el tiempo requerido en cada actividad que deben completar. Mientras usted asigna tareas a su equipo y arregla el orden de actividades, construye un estima de tiempo.
Durante este proceso se descubren dependencias que deben cumplirse para avanzar. Se ordena el trabajo en un mapa lógico y se descubre que hay varias posibles trayectorias hacia la terminación. Usted debe decidir cual solución tiene una cantidad de riesgo aceptable, y también como debería coordinarse con los ciclos de negocios, otros proyectos y demandas separadas del negocio, y si es o no lo suficientemente realista para usted y su equipo avanzar en esa dirección.
Otra parte de la gerencia del tiempo es el análisis matemático de los posibles escenarios para la duración de una actividad (el peor y el mejor de ellos). A través de este análisis, su software de manejo de proyectos, y el juicio experto, deberá crear un calendario de proyecto para todos vivan por él y trabajen de acuerdo a él. Conforme avanza el proyecto se debe monitorear la ejecución y confirmar que cumple los lineamientos que usted predijo. Si ocurre alguna variación de la agenda, tendrá que recurrir a su para reportar estas variantes en el manejo o gerencia.
Gerencia del Costo del Proyecto
Hay varios métodos para predecir los gastos del proyecto, dependiendo del tipo del mismo; por ejemplo información histórica, si se tiene, de proyectos similares. O mediante el uso de un modelado paramétrico, que trabaja bien con precios unitarios, como el costo por metro cuadrado o cosas parecidas. Muchas veces el proyecto puede tener diferentes costos y aspectos que nunca han sido resueltos con anterioridad; así que el líder de proyecto deberá usar estimaciones de suma, donde se comienza en cero y se van agregando factores hasta completar el gran total.
En su estimado de costos también se deben considerar los costos de viaje, herramientas, equipo, software, etc para completar el proyecto; esto sin olvidar el factor de mercado de los materiales, capacitación, flujo de efectivo, y dinero para recompensar al equipo, ya sea mediante boletos para partidos, espectáculos, o diferentes incentivos intermitentes.
Mientras avanza, el líder de proyecto querrá saber como van las cosas dinero y sentido. Para los principiantes, usted confiará en los costos actuales contra los que se predijeron en la base del proyecto. Para proyectos complejos, se necesitará algún método avanzado para ver el progreso actual en valor monetario. Para esto, se usarán nueve fórmulas para calcular el valor del proyecto, cualquier costo o desviaciones de la agenda, y que nos digan si se terminará en tiempo y costos. Estas fórmulas abarcan el Manejo de Valor Adquirido.
La gerencia de costos incluye:
- Planeación de ubicación de recursos
- Proveer estimados de costos exactos
- Crear un presupuesto de proyecto
- Usar las técnicas de administración de control de costos de proyecto
- Proveer una contabilidad financiera del proyecto
Caso de Estudio: Decretando la Gerencia de Costos del Proyecto
Su proyecto para Zings Sweater Company está creando mucha emoción. Vendedores, Gerentes, y personal de servicio al cliente están esperando ver resultados. La meta de un aumento del 7% en el mercado de acciones realmente ha interesado a la gerencia en su proyecto. Pero, por supuesto, también los ha interesado en el costo. Mientras aceptan que cuesta dinero hacer dinero, su preocupación es que los gastos del proyecto no superen los beneficios que traerá.
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