miércoles, 2 de agosto de 2006

Definiendo El Manejo de Proyecto (cap. 1)

El manejo de un proyecto es la supervisión y control del trabajo requerido para completar la visión del proyecto. El equipo de trabajo hace dicho trabajo, mientras que el líder de proyecto agenda,revisa y controla las diferentes tareas del proyecto, además de involucrarse activamente en la implementación del proyecto.

Hay 9 áreas de conocimiento:

  1. Manejo de la integración de Proyecto: se enfoca en el desarrollo del plan de proyecto y su ejecución.
  2. Manejo del Alcance del Proyecto: aquí se trabaja con la planeación, creación, protección y satisfacción de los alcances del proyecto.
  3. Manejo del tiempo del proyecto: aquí se cubren las actividades, sus características y como se acomodan en la agenda del proyecto.
  4. Manejo de los Costos del Proyecto: involucra la planeación, estimación, presupuesto y control de costos.
  5. Manejo de la Calidad del Proyecto: se centra en la planeación, aseguramiento y control de la calidad.
  6. Manejo de los recursos humanos del proyecto: se enfoca en la planeación organizacional, y la formación y desarrollo del equipo de trabajo.
  7. Manejo de las Comunicaciones del Proyecto: la mayor parte del tiempo del líder de proyecto se usa en la comunicación, y aquí se planea como mejorarla.
  8. Manejo de Riesgos del Proyecto: todos los proyectos implican riesgos, aaquí se identifican, se planean, analizan, monitorean y controlan dichos riesgos.
  9. Manejo de los Procedimientos del Proyecto: aquí se planea, solicita y se administran los contratos (apertura y cierre).
Definiendo el Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos comienzan con el deseo de cambiar algo dentro de la organización. Esta idea se trabaja hasta que alguien con el suficiente poder entra en acción e implementa el proyecto. Mientras el proyecto avanza, hay fases muy visibles dentro su vida y cada una de esas fases es creada y genera resultados.

Por ejemplo, construir una nueva bodega, la compañía de construcción debe tener muy claras las fases de investigación, planos, aprobación, permisos, excavación, cimentación, etc. Cada una de esas fases resulta en un avance que todos pueden ver y decir, "hemos avanzado".

Al principio del proyecto, basados en la experiencia, los integrantes del equipo deben definir cuando comenzará cada fase, cuando terminará, y los resultados que dará. A veces, estos resultados son llamados piedra angular, y es un punto significativo dentro de la agenda que permite ver cuanto hemos avanzado y que tanto nos falta para terminar.

Definiendo el Proceso de Gerencia del Proyecto

No todos los proyectos tienen las mismas fases, sin embargo, pueden identificarse 5 procesos de administración de Proyectos.

Inicio: aquí se comienza con el proyecto o fase. Se identifican las necesidades de organización y se investigan soluciones alternativas. El poder de lanzar un nuevo proyecto o fase se define por medio de gráficas de proyecto, y el maravilloso líder de proyecto es seleccionado.

Planeación: aquí, el líder y su equipo desarrollan los distintos núcleos y planes de administración subsidiarios necesarios para completar el proyecto. Es una de las partes más importantes de un proyecto.

Ejecución: Aquí el equipo y los proveedores se mueven juntos para completar el trabajo definido en el proceso de planeación. El quipo avanza hacia la terminación del proyecto.

Control: El líder de proyecto controla el trabajo que su equipo y proveedores van completando. Verifica además que el alcance de su proyecto y los frutos obtenidos coinciden. Así mismo confirma que el presupuesto y los costos son los mismos, así como que el tiempo de avance coincide con la agenda planeada. Finalmente, el equipo informa al líder de su progreso, quien turnará el informe al patrocinador del proyecto y quizás a algunos accionistas claves.

Cierre: El mejor de todos los procesos, a veces llamado postmortem, donde se cierran las cuentas del proyecto; se completa la aceptación final de los frutos y avances, se llena el papeleo necesario y se asigna el equipo de trabajo a un nuevo proyecto. !Y se celebra!

La mayoría de los proyectos presentan características comunes como:

  • Son demandantes, porque a veces los inversionistas tienen diferentes esperanzas de lo que el proyecto va a dar como resultados, necesidades diferentes, y exige ciertos resultados, así que sin duda hay problemas con los accionistas.
  • Tienen requerimientos muy claros, ya que fijarán la escala para el producto o servicio creado, su calidad, y los límites temporales para completarlo.
  • Tienen Supuestos, que son tomados como verdaderos, pero no han sido probados. Por ejemplo, el supuesto de que el equipo de trabajo tendrá acceso a hacer su trabajo durante todo el tiempo laboral, en lugar de sólo durante las tardes o fines de semana.
  • Restricciones impuestas, dentro de cada proyecto hay una fuerza de manejo, por ejemplo, que debe completarse en una fecha o se impondrán multas. Esta es una erstricción de tiempo, o puede ser financiera si no puede salir del presupuesto. O quizás se exige un nivel de calidad en lugar de que tanto tardaremos en completarlo, siendo una restricción dealcance. Todas estas fuerzas tienden a competir entre si.

Específicamente hay 3 restricciones que el líder de Proyecto encontrará:

  • Alcance del proyecto: los inversionistas podrían cambiar las metas esperadas que se planearon, y por supuesto, aquí habrá un cambio en costos y tiempo.
  • Agenda, el tiempo en que debemos terminar, pero una planeación de tiempo realista no resulta fácil. Por ejemplo, diseñar un nuevo producto para una feria, que no cambiará de fecha para ajustarse a nuestros tiempos de trabajo.
  • Costo: presupuestos, dinero, descuentos, presidentes muertos, etc, todo esto; y es una de las principales preguntas. se debe encontrar un método acertado para predecir el costo de completar el proyecto en la fecha límite y aún así, en el costo predicho.



Considerar el Riesgo del Proyecto

Tomemos un ejemplo del golf, donde existe una teoría llamada Principio de Riesgo-Recompensa. Vas a salir del séptimo hoyo, si tiras muy recto, puedes acabar en la trayectoria correcta, dos tiros más y haces un par. Muy seguro y predecible, Pero si tú tienes confianza en tu golpe, puedes elegir cortar por encima del agua y terminar en el green en un solo golpe. Si aceptas y vences el riesgo, tendrás una buena recompensa. Si fallas y caes al agua y estarás atrás en el juego. Es la misma idea en el manejo de proyectos, algunos riesgos vale la pena tomarlos, mientras otros valen el costo extra de evitarlos.

Considerar la Calidad Esperada


¿Cuan bueno es un proyecto si se termina en tiempo y presupuesto pero la calidad de los entregables es tan baja que los hace inútiles?. Algunos proyectos se hacer fijando un nivel de calidad que permite al equipo apuntar a él. Otros proyectos siguen el programa de aseguramiento de la calidad de la empresa, por ejemplo ISO 9000. Y desafortunadamente, algunos tienen una idea general y vaga de lo que es un nivel de calidad aceptable. Sin un objetivo específico de calidad, habrá problemas. el líder de proyecto y su equipo pueden necesitar más tiempo y recursos para alcanzar un objetivo de calidad extremadamente alto cuando la calidad esperada es quizás más baja, y sería suficiente para el proyecto. Se necesita la calidad, pero un objetivo exacto de la calidad esperada es requerido.

Gerencia de Proyectos

En el mundo del negocios competitivo de hoy, de apretado margen, las organizaciones tienen que moverse y responder rápidamente a la oportunidad. Muchas compañías se han movido desde un funcional ambiente -que es, organización por función- a una organización, o gerencia, por proyectos. Una compañía que se organiza por actividad del trabajo, tal como ventas, contabilidad, la tecnología de información, y otras entidades departamentales es un ambiente funcional. Una compañía que se maneja por proyectos puede ser llamada a 'proyectizada'.

Una organización que utiliza proyectos para avanzar está utilizando la administración por aproximación de Proyectos. Estas entidades centradas en proyectos podrían manejar cualquier nivel de su trabajo como proyecto. Estas organizaciones, sin embargo, aplican habilidades generales del negocio a cada proyecto para determinar su valor, eficacia, y, en última instancia, su retorno de inversión. Como usted puede imaginarse, algunos proyectos son más valiosos, más eficientes, o más provechosos que otros.

Hay muchos ejemplos de las organizaciones que utilizan este acercamiento. Considere cualquier negocio que efectúe proyectos para sus clientes, tales como industrias arquitectónicas, diseño gráfico, consultoría, u otro servicio industrial. Éstos negocios orientados a servicio, típicamente realizan proyectos como negocio.

Aquí están algunos otros ejemplos de la gerencia por proyectos:

  • Entrenamiento de empleados para un nuevo uso o un método de negocio.
  • Campañas de comercialización.
  • El ciclo entero de las ventas del producto o introducción del servicio, la oferta, y el cierre de ventas.
  • El trabajo terminado para un cliente fuera de la organización.
  • El trabajo terminado internamente para una organización.

Project Management (cap. 1)

Presentando la Gerencia de Proyecto.

Este capítulo proporciona una descripción de la gerencia de proyecto, explorando sus cinco proceso y memorizándolos. Estos cinco procesos le dirigirán en la vida de un proyecto, y más importantemente, a través de la examinación de PMP.

También examinaremos al marco del proyecto, a la maestría de la gerencia general, y a otras áreas relacionadas de la gerencia de proyecto. ¡La información que usted aprenderá en este capítulo le ayudará a tener éxito en el mundo de PMP, así que comenzemos!

Definir que es un proyecto y que no lo es.
Veamos a Jane. Jane es encargada de proyecto para su organización. Los vice presidentes, los directores, y los encargados con peticiones de investigar o de lanzar proyectos potenciales le acercan diariamente, o así que le parece a Jane. Apenas esta mañana el encargado de ventas visitó a Jane porque él desea poner una nueva campaña del correo directo a todos los clientes en ejecución en la base de datos de las ventas. Él quisiera esta campaña del correo directo invitara a clientes que visiten el Web site de la compañía para ver la nueva línea de productos. La parte del proyecto también requiere que el Web site de la compañía esté puesto al día así y que esté en sincronía con el correo. Suena como un proyecto, pero ¿lo es realmente? ¿Podía esto realmente ser justo una faceta de una operación en curso?

Proyectos vs Operaciones
En algunas organizaciones, toda son un proyecto. En otras organizaciones, los proyectos son raros ejercicios de cambio. Hay una fina línea entre los proyectos y las operaciones, y estas entidades separadas se traslapan a menudo en la función. Considere los puntos siguientes compartidos por proyectos y operaciones:

  • Ambos implican a empleados.
  • Ambos han limitado típicamente recursos: gente, dinero, o ambos.
  • Ambos esperanzadamente son diseñados, ejecutados, y manejados por alguien a cargo.
Así qué, ¿ qué es un proyecto? y ¿cómo usted saben si usted está manejando uno? El libro definitivo del instituto de la gerencia de proyecto, guía al cuerpo de gerencia de proyecto del conocimiento (designado simplemente el PMBOK), define un proyecto como ' esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio único.' Temporal significa que el proyecto, gracias a Dios, tiene una fecha límite. Único significa que el resultado final del proyecto es diferente que los resultados de otras funciones de la organización.

En el trabajo: en su organización, los proyectos pueden ser definidos de manera diferente a la aquí expuesta. Algunas organizaciones definen cada acción como un proyecto.

En el ejemplo anterior, se le pidió a Jane que manejara la camáña de correo directo al cliente en la base de datos de ventas. ¿Podría ser un proyecto?. Seguro, si en esta compañía nunca se hubiera hecho una tarea similar y ningún departamento interno hiciera este tipo de trabajo como parte de sus actividades regulares. Comúnmente se confunde a los proyectos con labores de negocios generales: mercadeo, ventas, manufactura, y así... La etiqueta de un proyecto es que tiene una fecha de inicio y una fecha final, y es único de otras actividades dentro de la organización, por ejemplo:

  • Diseñar un nuevo servicio o producto
  • Convertir de una aplicación de computadora a otra
  • Construir un a nueva bodega
  • Cambiarse de un edificio a otro
  • Organizar una campaña política
  • Diseñar y contruir un nuevo avión
El resultado final de un proyecto puede resultar en operaciones. Por ejemplo, imagine una compañía que crea un nuevo avión. Este nuevo avión será un pequeño modelo personal (parecido a un coche bubuja de los supersónicos). El equipo tendría que diseñar el avión desde el bosquejo, por lo que sería temporal, pero no necesariamente a corto plazo, podría tomar años y aún así, tendría fecha de entrega.
Una vez que el avión inicial se diseña, construye y aprueba, el resultado final se convierte en operaciones de negocio, tales como ventas, fabricación, soporte y mejoras del producto. El diseño y puesta en operación es Proyecto, venderlo y mejorarlo es operación común de negocio.
Las operaciones son el corazón de un negocio, por otro lado, un proyecto es algo que cae fuera de esas operaciones comunes en la empresa. Y una vez que se completa, el equipo de proyecto se va a otras operaciones o proyectos, en cambio, la gente que fabrica los aviones no tiene una fecha límite y permanece haciendo lo mismo mientras el modelo tenga demanda.

Elaboración Progresiva
Cualquier proyecto comienza como un concepto, ya sea para crear un nuevo producto o servicio, y generalmente incluye una amplia visión de lo que el resultado final debería ser. El proyecto temporal resulta en un producto o servicio único a través de la elaboración progresiva. Esto es, el diseño incremental y el refinamiento del concepto inicial a través del plan de proyecto.

Conforme se acerca el final del proyecto, se revisan y evalúan las necesidades identificadas que ocasionaron dicho proyecto. El entendimiento completo de esas necesidades y la habilidad de satisfacerlas provienen de la elaboración progresiva, que es un proceso iterativo diseñado para satisfacer correcta y completamente los objetivos del proyecto. Esto se hace evidente en como contribuyen entre si los procesos de planeación y ejecución.


PMP

Project Management Professional

Sus partes:

Iniciar el proyecto
  • Determine las metas del proyecto
  • Determine los deliverables del proyecto
  • Determine las salidas de proceso
  • Documente los apremios del proyecto
  • Documente las asunciones del proyecto
  • Defina la estrategia del proyecto
  • Identifique los requisitos de funcionamiento del proyecto
  • Determine los requisitos de recurso
  • Defina el presupuesto de proyecto
  • Proporcione la información comprensiva del proyecto

Planear el proyecto
  • Refine los requisitos del proyecto
  • Cree La Estructura De la Interrupción Del Trabajo
  • Desarrolle El Plan De la Gerencia De Recurso
  • Refine las valoraciones de costes del tiempo del proyecto y del proyecto
  • Establezca los controles del proyecto
  • Desarrolle El Plan Del Proyecto
  • Obtenga La Aprobación Del Plan
Ejecutar el proyecto
  • Destine los recursos del proyecto
  • Implemente el plan del proyecto
  • Maneje el avance del proyecto
  • Comunique el progreso del proyecto
  • Implemente el QA

Controlar el proyecto.
  • Funcionamiento del proyecto de la medida
  • Refine los límites de control del proyecto
  • Ponga las acciones correctivas en ejecución
  • Evalúe la eficacia de las acciones correctiva
  • Asegure la conformidad del plan del proyecto
  • Valore de nuevo los planes del control del proyecto
  • Responda a los disparadores del riesgo
  • Supervise la actividad del proyecto

Cierre del proyecto.
  • Confirme la aceptación formal de los deliverables del proyecto
  • Concluya la documentación aprendida las lecciones
  • Facilite las actividades del encierro del proyecto
  • Preserve los expedientes y las herramientas del producto
  • Lance los recursos del proyecto

Responsabilidad Profesional.
Asegure la integridad y el profesionalismo
Contribuya a la base de conocimiento de la gerencia de proyecto
Realce la capacidad individual
Maneje los intereses del tenedor de apuestas
Obre recíprocamente con el equipo de proyecto y los tenedores de apuestas.